巨头必须双线作战中小厂家请尽快转换战场

  媒体用了惊悚但准确的数据。比如，某自媒体说，快消品66%的上市公司业绩下滑。

  怎么看待这一些数据？当然，有一个符合预期的结论：消费降级，大环境不好。似乎能够解释一切。

  如果反向看数据，还有34%的上市公司在增长。我更感兴趣的是：谁在逆势增长？它们干了什么正确的事喜获增长？

  「新经销」创始人赵波有个观点，“缩量时代”是诞生伟大企业必经的阶段。与德鲁克伟大企业的经历三轮周期的观点类似。

  如果我们的立足点不是为业绩不佳甩锅做铺垫，那么，与其分析有多少企业业绩下滑，不如分析那些增长的企业为何增长？

  所谓终局，就是各行业或领域，最后有几家能够存活。在终局找不到位置的，只有尽快转移战场。

  什么是行业终局？就是波士顿咨询公司创始人亨德森提出的“三四律”。下面会讲。

  内卷的本质是“让缺乏生存能力的企业批量死亡”，而大环境不佳是终局形成的加速器。

  2024年上半年，GDP增长5%，城镇零售总额增长3.6%，快消品增长2.3%。前两个数据来源于国家统计局，快消品数据来源于凯度。总体看，低增长。这是市场进入成熟期的基本特征，不要寄希望快速地增长是无止境的。

  「新经销」统计的108家快消品公司（不含白酒），57家营收下滑，占比52.7%；53家净利下滑，占比49%。下滑比例不低，上市公司以行业优质企业居多，可见大环境确实不好。

  行业巨头（前3）多数营收增长，如康师傅（0.7%）、统一(6%)、农夫山泉(8.4%)、海天味业(9.18%)、万辰集团(392.45％)、中国飞鹤(3.7%)、东鹏饮料(44.19%)、安井食品(9.42％)、安琪酵母(6.86%)、三只松鼠(75.39%)、洽洽食品(7.92%)，王老吉、盐津铺子等。下滑的巨头也不少，但有两个行业比较特别。一是啤酒三巨头百威亚太（-7.28%）、华润啤酒(-0.53%)、青岛啤酒（-7.06%）全部下滑；二是乳业三巨头蒙牛乳业，伊利股份、光明乳业全部下滑。

  乳业是受疫情后行业深度调整影响。只有啤酒比较意外，三巨头下滑，腰部上涨的速度却不低，长尾精酿快速成长。

  巨头下滑的还有金龙鱼、双汇发展、三全食品。下滑的巨头，反而是集中度更高的行业，即使销量下滑，对行业地位却影响不大。

  二是因为巨头有能力提升产品结构，而产品结构又为内卷提供了更雄厚的政策资源。

  我把上述做法称为巨头双线作战，既向下内卷保增量，又在产品结构向上提升。事实上，多数巨头正是这么做的。销量下滑的巨头，恰恰在产品调整上乏力，单线作战，效果不佳。巨头双线作战，源于以下逻辑：

  正常环境下的竞争，虽然有优胜劣汰，但行业集中度变化较为缓慢。大环境不佳，相当于短期内把行业盈亏平衡点提高一个等级，让大量中小企业进入亏损区。

  所以，大环境不好，企业有两种选择：一是巨头追求份额增长，把销量增长和利润放在次要地位；二是中小企业博命式经营，稍有不慎就消失。

  第二、巨头的目标是行业地位，行业地位由市场占有率决定。巨头一般不存在生死问题，因此，困难时期，市场占有率和销量增长，如果有冲突，哪个更重要？当然是市场份额。

  第三、在困难时期，巨头只要动用政策资源，是能够抢到行业存量的。所以，巨头向下内卷是正常现象。巨头内卷，消费者购买就有性价比了。这一招，非常有效。

  现在有不少人反对内卷，我认为不对。我反对单线作战的内卷，但赞成双线作战的内卷。我经历几次周期性的危机，见识过相当多的巨头这么做获得成功。

  第四、危机期最有技术上的含金量的工作是提升产品结构，在行业低谷期脱胎换骨。只要是内卷，一定会失血。失血不可怕，就怕没有新的造血功能。新的造血功能就是提升产品结构。

  一般来说，周期性的危机期，对危机的关注超过一切。但是，行业向前的趋势并不会因为危机而停止，只不过被危机掩盖了。比如，我一直在强调关注缩量时代的消费升级。此时，双线作战另一战场——产品结构持续提升，就成为胜负手。

  提升产品结构，应该是怎样的结构？不是高端，更不是奢侈，也不是分众和小众，而是新大众。巨头可以推出很多产品，但巨头的地位一定是面向大众的产品奠定的。某个巨头说，100亿以下的单品都不算大单品。

  新大众有两个前提：一是大众最大公约数（不是细分）；二是比老大众高一个等级。如果非要举个例子的话，近两年放量的东方树叶即是。

  一个行业的企业分布，大致可分为大头、腰部、长尾。中国的很多行业已经经历过行业集中度提升。

  什么是行业集中度？一般用CRn表述。比如CR4、CR8分别代表行业前4和前8的市场占有率。CRn的份额越高，代表行业集中度越高。一个行业初创时期，成千万家企业涌现。然后逐步开始淘汰，有的行业90%的企业被淘汰，有的99%的企业被淘汰。还有的行业淘汰率达到99.9%。这样的一个过程是很惨烈的。

  从事营销30多年，见证过相当多的行业集中过程，已经见怪不怪了。很多人对本次行业低谷怕得不得了，其实真的算不上是最惨的。

  从上市公司看，大头，腰部都有，在线下还见到不少长尾企业。快消品的传统长尾企业，活跃在低线市场，特别是乡镇市场。当然，现在也有活跃在电子商务平台的。

  对巨头（大头），不过是一场困难；对腰部企业，是一场劫难；对长尾企业，则是生死关。

  波士顿战略咨询是美国知名战略咨询公司，提出了很多战略思考。这中间还包括波士顿创始人亨德森提出的“三四律”。三四律告诉了我们行业终局是怎样的。下面摘自亨德森著名“三四律”文章的前两段：

  在一个稳定的竞争性市场中，有一定的影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最大竞争者的市场占有率又不会超过最小者的四倍。

  在任何两个竞争者之间，2比1的市场占有率似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场占有率，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。

  市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效地参与竞争。这也是一个经验性结论，但不难从经验曲线的关系中推断出来。

  从数学原理上讲，要同时满足上面这两个条件，就不应有三个以上的竞争者存在。

  三四律是经验数据，但经历几十年的经验检验，非常靠谱。在行业走向三四律的过程中，一定会经历大众产品以下的“出清”过程。所谓出清，就是中小企业批量死亡。更详细的表述如下：

  高中低档是历史产物，随着巨头内卷，中档、低档将逐步被卷掉。当然，可能还需要一段时间，但不会很长。特别是现在休闲零食连锁店下乡，对中小品牌的影响更大。

  第二、未来将只有大众、分众和小众。大量跨国品牌进入中国时，比如可口可乐、宝洁等，我们曾视为高端品牌。现在我们大家都知道了，他们就是西方国家的大众，针对绝大多数西方消费者。

  大众是高端还是低端？大众就是大众，不是高端，也不是低端，因为高中低的分类消失了。

  低端将消失。前几年我讲这个观点时，太多人不同意。现在慢慢的变多的人认同了。

  因为越是低端，越需要规模优势。未来只有大众有规模优势。没有规模优势的中小企业怎么生存？上帝关上了一扇门，会打开一扇窗。

  比如啤酒，改开初期，几乎每个县都有一个啤酒厂。后来集中到前5，CR5高达92.5%，大量中小啤酒厂，要么被收购，要么关门倒闭。现在精酿啤酒势头很猛，企业数比改开初期还要多。火爆的IP化精酿，产品都有个性。

  精酿不是生存在传统渠道，而是生存在圈层、线上和特通，现在精酿与胖东来为代表的商超结合，发展很快。

  这句话，可能让很多人费解。因我们一直活在增长中，而不明白增长只是阶段性重要。巨头是行业地位，是市场占有率决定的。决定份额的是大众产品。所以，目前巨头一定要双线作战。向内卷，干掉腰部和长尾；向上攻产品结构，占领未来的大众。

  对于巨头，只能是规模战略，规模战略只能由大众决定。所以，巨头眼里只有当下的大众，未来的大众。调整产品结构，也还是为了未来的大众。

  腰部企业，战略上只能是差异化，不可能争夺大众。不是所有的销量对生存都有意义，短期在大众里抢一点销量，非常容易被巨头内卷干掉。所以，还是要寻找决定生存价值的差异化市场。

  低端长尾已经消失得差不多了，或者转移到线上了。线上的低端，也只是短暂生存，不具备持续经营性。相反，缩量时代伴随着另一个细分市场的崛起，即分众和小众的崛起。

  分众和小众，对巨头和腰部的价值都不大，而且互联网时代的分众和小众，巨头玩起来不容易。相对过去的低端长尾，这是一片沃土。